Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở một tổ chức có nhiều người trẻ

Xin được chia sẻ kinh nghiệm của Viettel trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là gì?

Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Có nhà nghiên cứu sau một thời gian dài nghiên cứu thì đưa ra kết luận: Ngay kể cả định nghĩa về văn hóa cũng phụ thuộc vào văn hóa.

Có một số định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như sau. Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực (Gold, K.A.). Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài (Kotter, J.P & Heskett, J.L.).Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P.& Walters, M.).

Nếu ta so sánh doanh nghiệp như một máy vi tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành, cái mà ta không nhìn thấy nhưng lại quyết định toàn bộ hoạt động của hệ thống. Viettel cho rằngvăn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải quyết vấn đề được xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, và được thể hiện trong các hình thái vật chất và hành vi của các thành viên.

Và nói một cách tóm lược, điều gì khiến con người gắn bó với doanh nghiệp, điều gì làm cho doanh nghiệp trường tồn, vượt xa cuộc đời những người sáng lập. Đó chính là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng như thế nào?

Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản lớn của doanh nghiệp, quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp giúp tạo động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẽ lựa chọn để được làm việc ở một môi trường tốt hơn, hướng đến con người, phát triển cá nhân, khuyến khích sự sáng tạo … Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Viettel đã thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao, làm việc ở các Tập đoàn lớn của thế giới như Samsung, Nasa, Airbus … về làm việc cho mình, bởi những người Việt Nam ở xa Tổ quốc đều mong muốn được đóng góp sức, xây dựng đất nước. Phạm Đức Toàn – người từng nghiên cứu tiến sỹ và giảng dạy môn toán ứng dụng nhiều năm ở Pháp “Điều tôi thích nhất ở Viettel là sự quyết liệt, đã làm là phải làm đến cùng và phải ra kết quả mới thôi”. Hiện nay, anh là Phó viện trưởng, Viện Hàng không Vũ trụ Viettel.

 

Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc … Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. Ở Viettel có nguyên tắc “Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý”. Do đó, tất cả các vấn đề được đưa ra, nếu không có số liệu chứng minh, nếu không đến kiểm tra tận nơi, thì sẽ không được chấp nhận. Từ nguyên tắc này, Viettel sẵn sàng cho người trẻ được thử sức của mình, nếu chứng minh được năng lực, đều được sắp xếp vào vị trí phù hợp. Hiện nay, tại Viettel nhiều lãnh đạo cấp cao thuộc thế hệ 8x Phạm Trung Kiên – Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dịch vụ số Viettel (1982), Hoàng Long – Trưởng Ban Quản trị dữ liệu Tập đoàn (1984)…

Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất. Tại Viettel, việc thay đổi còn bao gồm cả việc xuống chức nếu không hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, Viettel coi “Giám đốc” là một nghề chứ không phải một vị trí. Vì thế, Viettel tổ chức Lễ Giao nhiệm vụ Giám đốc chứ không phải là Lễ bổ nhiệm vị trí Giám đốc.

Tạo lợi thế cạnh tranh. Mặc dù luôn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất ngành viễn thông và CNTT, nằm trong top 3 đến top 5 công ty có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam, nhưng Viettel không phải là môi trường làm việc phù hợp với tất cả mọi người. Khát vọng lớn và văn hoá luôn chọn mục tiêu cực khó để thực hiện cũng đi kèm với áp lực lớn, thời gian làm việc kéo dài. Một người trẻ tại Viettel nhận xét: "Dù là môi trường làm việc có nhiều điều tuyệt vời nhưng Viettel không phù hợp cho tất cả mọi người. Nếu ai muốn việc an nhàn, ít áp lực, không chịu được sự thay đổi liên tục thì không nên vào Viettel".

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp như thế nào?

Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình. Chỉ có điều, văn hóa được thể hiện như thế nào, các giá trị của nó là gì, doanh nghiệp chủ định xây dựng văn hóa doanh nghiệp hay là nó hình thành tự phát, doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi?

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa một giá trị một cách đơn lẻ, rời rạc. Vậy, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? Có nhiều mô hình thực thi được các nhà nghiên cứu đề xuất. Ở Viettel, chúng tôi thực hiện các bước như sau:

Trước hết, cầnxác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.

 

Tiếp theo, xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. Tầm nhìn của Viettel “Sáng tạo vì con người” – Caring Innovator

Sau đó,đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi. Khi chúng ta đã xác định được một văn hóa lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, lúc này, sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hóa. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn nào hoàn thành? Bởi vậy, tổ chức cần thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

 

Văn hóa không phải là bất biến, vì vậy, khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

Nếu người lãnh đạo nhận thức được quá trình này, họ sẽ chủ động một cách có hệ thống đến một số nội dung có thể trở thành phương pháp truyền thông mạnh mẽ để chuyển tải thông điệp, đặc biệt là khi họ hoàn toàn nhất quán trong cách hành xử. Ở Viettel, người lãnh đạo thường xuyên đo lường kết quả công việc, giá trị mà một con người, một bộ phận tạo ra với tổ chức thông qua hệ thống KPI. Hệ thống này được sử dụng để trả lương, đánh giá nhân sự, giao hoặc rút quyết định giao nhiệm vụ quản lý … Thông qua điều này, Viettel truyền đi thông điệp “thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý”.

Khi tổ chức đối mặt với một cuộc khủng hoảng, thái độ của những người lãnh đạo và những thành viên khác trong tổ chức đó cũng phản ánh các giả định quan trọng làm nền móng và tạo ra các chuẩn mực mới, các giá trị mới và các quy trình làm việc mới. Ở Viettel, khi đối mặt với một vấn đề hay một khủng hoảng, người lãnh đạo thường xuyên nhìn vào lỗi hệ thống. Bởi vì đó là cách để sửa chữa tận gốc, làm cho các lỗi tương tự không lặp lại. Đồng thời, thông qua đó, cũng truyền đi thông điệp “Trưởng thành qua thách thức và thất bại”. Nếu thất bại là một bài học thì đó không còn là thất bại nữa.

Các hệ thống và quy trình của tổ chức: Phần hiển thị nhiều nhất trong đời sống của tổ chức là những chu trình, quy trình, thủ tục, báo cáo, biểu mẫu và những nhiệm vụ khác được thực thi hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. Những hệ thống này thường được coi là công cụ để nhắc nhở các thuộc cấp về những gì cần chú ý, hơn là chính bản thân chúng. Nếu người lãnh đạo không coi việc thiết kế các hệ thống và thủ tục như các cơ chế củng cố, họ đã mở toang cửa để cho sự không nhất quán văn hóa được phát triển và làm suy yếu thông điệp ban đầu.

Các nghi lễ, nghi thức của tổ chức: Đây là trung tâm để giải mã và truyền thông các giả định văn hóa. Các nghi lễ, nghi thức là những phương pháp mang tính biểu tượng để chính thức hóa một số giả định nhất định. 

Thiết kế của không gian vật chất, tòa nhà làm việc: Thiết kế vật chất bao gồm mọi đặc điểm của tổ chứ mà khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và nhữn khách ghé thăm có thể nhìn thấy được bằng mắt. Các thông điệp có thể được suy luận ra từ môi trường vật chất này có thể có tiềm năng củng cố cho những thông điệp của người lãnh đạo, nếu chúng được quản lý. Ngược lại, chúng có thể chỉ phản ánh thông điệp của người thiết kế công trình, thông điệp của những nhà quản lý phụ trách công tác này, các chuẩn mực trong cộng đồng địa phương …

Các câu chuyện về những sự kiện và nhân vật quan trọng: Các câu chuyện củng cố cho những giả định và đào tạo những thành viên mới về các giả định đó.

Các tuyên bố chính thức của tổ chức về triết lý, tín điều và điều lệ: Các tuyên bố này có giá trị với người lãnh đạo vì đây là cách để nhấn mạnh những thứ đặc biệt trong tổ chức, đồng thời cũng là cách để tập hợp lực lượng và nhắc mọi thành viên không được quên một số giả định căn bản.  

 

Văn hóa và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là yếu tố mang tính nhất quán, vượt lên trên các vòng đời sản phẩm, các tiến bộ công nghệ, các phong cách quản trị và các nhà lãnh đạo. Chất kết dính cơ bản trong công ty chính là tư tưởng và giá trị cốt lõi của công ty. Con người có những nhu cầu cơ bản, họ cần thuộc về một tổ chức nào đó khiến họ thấy tự hào, họ cần những giá trị và mục tiêu hướng dẫn đem lại ý nghĩa cho công việc và cuộc sống, họ cần liên hệ với người khác, cùng chia sẻ những niềm tin và khát vọng chung. Và cũng hơn bao giờ hết, người lao động ngày nay đặc biệt là người trẻ vừa đòi hỏi sự độc lập tự chủ trong công việc, vừa đòi hỏi tổ chức của họ phải đại diện cho một điều gì đó, hoạt động vì một lý do gì đó. Do vậy, với khát vọng xây dựng Viettel thành một tổ chức với những giá trị trường tồn theo thời gian, một tổ chức tồn tại không chỉ để kiếm lợi nhuận, chịu được thử thách của thơi gian do có khả năng liên tục đổi mới từ bên trong, Viettel đã và xây dựng tư tưởng, bộ giá trị cốt lõi và văn hóa Viettel thấm đẫm tinh thần văn hóa dân tộc, lấy đó làm cái bất biến để liên tục thích ứng với sự thay đổi nhanh của môi trường và đưa Viettel thành một Tập đoàn hùng mạnh có thương hiệu trên thế giới.

Nguyễn Hà Thành

Giám đốc Truyền thông

Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội