Có những con đường sự nghiệp được mở ra rất thuận lợi ở nước ngoài, nhưng với TS. Trần Trọng Toàn, sau nhiều năm học tập và nghiên cứu ở nước ngoài, câu hỏi khiến anh trăn trở lại rất giản dị: những giá trị mình tạo ra có đang đóng góp được gì cho quê hương, đất nước của mình hay không. Chính suy nghĩ đó đã khiến anh Toàn quyết định trở về Việt Nam khởi nghiệp, và bắt đầu trong lĩnh vực tự động hóa và công nghệ công nghiệp, lĩnh vực gắn liền với quá trình học tập và nghiên cứu của anh. Với anh, việc trở về không chỉ là một lựa chọn nghề nghiệp, mà còn là mong muốn được góp phần tạo ra công việc cho các kỹ sư trẻ, tham gia vào quá trình nâng cao năng lực công nghệ và đóng góp một p hần nhỏ vào giai đoạn phát triển mạnh mẽ của đất nước.
Từ những suy nghĩ ấy, anh cùng một người bạn cùng lớp khi còn học ở Nga quyết định thành lập Viet Dynamic với khát vọng góp phần giải bài toán nhân lực kỹ thuật, tạo việc làm và tạo ra giá trị thực cho xã hội. Những ngày đầu khởi nghiệp diễn ra trong điều kiện thiếu thốn trăm bề: văn phòng phải đi mượn tạm, công việc triển khai trong những nhà xưởng nóng bức, bụi bặm và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Nhưng chính từ những điều kiện khắc nghiệt đó, một đội ngũ kỹ sư trẻ bắt đầu hình thành, từng bước xây dựng năng lực và đặt những viên gạch đầu tiên cho một doanh nghiệp công nghệ Việt Nam trong lĩnh vực tự động hóa.
Để hiểu rõ hơn về con đường mà Viet Dynamic đã đi qua, chúng tôi đã có buổi trò chuyện với TS. Trần Trọng Toàn - Nhà sáng lập kiêm Giám đốc Phát triển (CDO) về hành trình từ bước đi chông chênh thuở ban đầu đến khát vọng chinh phục những chuẩn mực toàn cầu.
Anh có hành trình học thuật khá đặc biệt với chương trình Đại học và Thạc sĩ tại Nga, Tiến sĩ tại Trung Quốc và nghiên cứu sau Tiến sĩ tại ĐH Quốc gia Singapore. Điều gì khiến anh đưa ra quyết định trở về Việt Nam?
Khi theo học chuyên ngành Tự động hoá - Nghiên cứu robot tại Nga, hoàn thành chương trình Tiến sĩ tại Trung Quốc và tiếp tục làm sau Tiến sĩ (Postdoc) tại Singapore, con đường sự nghiệp của tôi từng được xem là “đã an bài”. Tôi được cất nhắc lên một vị trí tốt, ký hợp đồng làm việc dài hạn với mức thu nhập tương đối cao.
Tuy nhiên, càng làm việc lâu dài trong môi trường đó, tôi càng suy nghĩ nhiều hơn về một câu hỏi: Giá trị mình tạo ra đang nằm ở đâu và giá trị đó có ý nghĩa gì đối với Việt Nam? Và nếu đến 50 hay 60 tuổi, quay trở về nước, tôi còn có thể làm được điều gì thực sự có ý nghĩa cho quê hương, đất nước?
Do đó, năm 2018, tôi quyết định rời Singapore, trở về Việt Nam và bắt đầu hành trình lập nghiệp.
Từ năm 2018 - khi thành lập doanh nghiệp đến nay, anh phác họa hành trình phát triển ấy qua những dấu mốc nào?
Năm 2018, tôi và bạn học cùng lớp ở bên Nga chính thức thành lập công ty, bắt đầu hành trình khởi nghiệp với nhiều kỳ vọng nhưng cũng không ít chông gai. Đến giữa năm 2020, khi guồng máy vận hành dần ổn định, tôi tiếp tục mở thêm một công ty chuyên về sản xuất với mong muốn mở rộng chuỗi giá trị. Tuy nhiên, khi dịch COVID-19 bùng phát, công ty đặt nhà máy tại Bình Dương rơi vào tình trạng phong tỏa hoàn toàn. Khoảng 30 nhân sự không thể di chuyển, công nhân buộc phải cho nghỉ. Trong bối cảnh đó, chúng tôi đưa ra một quyết định: đóng cửa công ty sản xuất để tập trung toàn bộ nguồn lực. Đây cũng là thời điểm chúng tôi nhìn lại chiến lược phát triển của mình, chuẩn bị cho một giai đoạn mới - thận trọng hơn, nhưng đồng thời cũng bài bản và dài hạn hơn.
Đến năm 2021, giữa bối cảnh đầy biến động đó, công ty lại ghi nhận một cột mốc mang tính bản lề: ký kết hợp tác với một đối tác lớn có bề dày 38 năm hoạt động trong lĩnh vực cơ khí và chế tạo máy. Song song với đó, chúng tôi quyết định cổ phần hóa doanh nghiệp, chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần. Chúng tôi hiểu rằng nếu muốn đi đường dài và tăng tốc phát triển, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào nguồn lực của một vài cá nhân. Việc kết hợp với những đối tác có cùng khát vọng và mong muốn đồng hành để cùng chia sẻ tầm nhìn là điều cần thiết để xây dựng một tổ chức vững mạnh và phát triển bền vững.
Cột mốc tiếp theo đến vào năm 2023, khi công ty bước vào giai đoạn cần một người có năng lực kinh doanh và khả năng lãnh đạo mạnh mẽ hơn để dẫn dắt tăng trưởng. Chúng tôi đã mời được anh Võ Văn Khôi đồng hành cùng và đảm nhiệm vị trí CEO, chính thức kiện toàn đội ngũ điều hành cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Anh đã quyết định dừng lại nhà máy sản xuất rất sớm khi COVID-19 bắt đầu diễn biến phức tạp, nhờ đó hạn chế được những tổn thất lớn. Tuy nhiên, anh cùng đội ngũ Viet Dynamic vượt qua giai đoạn Covid-19 như thế nào?
Giai đoạn Covid-19, chúng tôi đang tham gia vào dự án VinFast ở miền Bắc và Mercedes-Benz ở miền Nam. Ở những dự án đó, mọi vấn đề phát sinh cần được xử lý gần như ngay lập tức để đảm bảo tiến độ chung toàn bộ dây chuyền.
Trong những giai đoạn căng thẳng nhất – khi tiến độ bị dồn, yêu cầu kỹ thuật cao, và đặc biệt là thời điểm dịch Covid-19, đội ngũ lãnh đạo cùng anh em kỹ thuật gần như “đóng chốt” tại công trường. Chúng tôi không đứng ở vị trí điều phối từ xa mà trực tiếp theo dõi từng hạng mục, điều phối công việc, chia sẻ áp lực với các kỹ sư trẻ và cùng xử lý các vấn đề kỹ thuật phát sinh. Chúng tôi bám sát từng mốc tiến độ của dự án. Có những giai đoạn, nhịp làm việc gần như không còn khái niệm ngày hay đêm.
Từ sự quyết liệt đó, từng vấn đề được giải quyết, từng hạng mục được hoàn thành và dự án dần quay lại đúng quỹ đạo. Nhưng quan trọng hơn, đó là những lần đội ngũ được “va” với thực tế sản xuất, nơi mọi sai sót đều có chi phí. Khi dự án vào giai đoạn gấp rút, mọi thứ đều phải xử lý ngay. Nếu chúng tôi không ở đó, rất khó để yêu cầu đội ngũ chịu áp lực tương tự.
Được biết, Viet Dynamic gia nhập chuỗi cung ứng của những 'ông lớn' như VinFast, Samsung hay Mercedes,... Theo anh, cái 'ngưỡng' khó vượt qua nhất để bám trụ trong chuỗi cung ứng này là gì?
Thuở ban đầu, khi doanh nghiệp còn ở quy mô "nhỏ sao cũng được", chúng tôi vận hành bằng sự linh hoạt bản năng. Nhưng khi bước chân vào quỹ đạo của những "gã khổng lồ" đa quốc gia, cuộc chơi lập tức đổi khác. Đó không còn là chuyện làm tốt hay làm nhanh đơn thuần, mà là cuộc sát hạch khốc liệt về bản lĩnh và tư duy quản trị.
Trong thế giới của những tập đoàn tỷ đô, mỗi cái tên lại đại diện cho một triết lý riêng biệt. Nếu Vingroup hay Samsung luôn đặt chúng tôi vào trạng thái "báo động đỏ" với yêu cầu về tốc độ và sự quyết liệt đến nghẹt thở, thì những "ông lớn" châu Âu như Mercedes-Benz lại đòi hỏi sự chuẩn xác tuyệt đối về kỹ thuật. Tôi nhận ra rằng người Việt mình vốn nhạy bén, chúng ta có thể học kỹ thuật rất nhanh, có thể "vắt chân lên cổ" để đuổi kịp tiến độ. Nhưng để đi đường dài, cái chúng ta cần không chỉ là đôi bàn tay khéo léo hay sự cần cù, mà là một tư duy quản trị toàn cầu (Global Mindset). Các đối tác lớn không chọn một đơn vị chỉ để xong một dự án rồi "đứt gánh giữa đường". Họ nhìn vào hệ thống: Anh quản lý rủi ro ra sao? Khi có sự cố, ai sẽ là người hỗ trợ (support), ai sẽ theo sát (follow)?
Tiếp đó, Dynamic được mở rộng ra quốc tế với bước đi đầu tiên là thành lập công ty tại Singapore. Vì sao anh lại chọn Singapore?
Sau khi xây dựng được nền tảng trong nước, chúng tôi muốn đưa công nghệ ra thị trường khu vực. Singapore được lựa chọn như một điểm đến chiến lược. Sự hiện diện tại đây giúp Viet Dynamic có kênh tiếp cận trực tiếp tới thị trường khu vực, nơi tiêu chuẩn kỹ thuật, yêu cầu chất lượng và mức độ cạnh tranh đều cao hơn. Điều đó giúp các giải pháp công nghệ được phát triển tại Việt Nam được kiểm chứng trong môi trường khắt khe hơn.
Singapore cũng là môi trường để chúng tôi học cách vận hành theo chuẩn quốc tế. Khi làm việc với các đối tác quốc tế, doanh nghiệp phải làm quen với cách quản lý tiến độ, nâng cao năng lực kiểm soát chất lượng và chuẩn hóa quy trình triển khai cũng như giao tiếp với các đối tác nước ngoài. Đồng thời, đội ngũ nhân sự cũng có cơ hội làm việc trong môi trường đa văn hoá và nâng cao năng lực chuyên môn, công nghệ chuyên sâu (deep tech). Nếu chỉ hoạt động trong một thị trường quen thuộc, rất khó để biết mình đang ở đâu.
Trong tầm nhìn 5 năm tới, anh hình dung “bản đồ phát triển” của doanh nghiệp được định hình ra sao?
Chúng tôi hướng tới quy mô lớn hơn, duy trì tốc độ tăng trưởng cao và gia tăng tỷ trọng các sản phẩm công nghệ do đội ngũ phát triển. Tuy nhiên, tăng trưởng chỉ có ý nghĩa khi đi cùng nền tảng. Nếu không có hệ thống, tốc độ sẽ trở thành rủi ro. Vì vậy, chúng tôi lựa chọn cách tiếp cận tăng trưởng dựa trên năng lực thực, mở rộng khi hệ thống đã sẵn sàng và giữ kỷ luật trong vận hành.
Song song với việc triển khai dự án và phát triển công nghệ, chúng tôi đẩy mạnh xây dựng hệ thống quản trị và vận hành bài bản hơn, áp dụng KPI và OKR để đo lường hiệu quả, chuẩn hóa quy trình triển khai và từng bước hướng tới các tiêu chuẩn vận hành quốc tế. Mục tiêu không chỉ là kiểm soát công việc mà là tạo ra một hệ thống có thể vận hành ổn định khi quy mô tăng lên.
Hơn nữa, trong một thế giới mà công nghệ thay đổi rất nhanh, lợi thế không chỉ thuộc về những người đi nhanh nhất mà còn thuộc về những người đủ kiên trì để đi xa. Hành trình ấy không chỉ là phát triển công nghệ mà còn là từng bước xây dựng năng lực, từ con người, hệ thống đến cách vận hành để có thể đi đường dài trong một lĩnh vực đòi hỏi độ chính xác, kỷ luật và sự bền bỉ rất cao.
Anh có thể phác họa rõ hơn “DNA văn hóa” của công ty hiện tại?
Với tôi, văn hóa không phải là những khẩu hiệu treo trên tường, mà là cách mỗi người hành xử khi đứng trước khách hàng và trước trách nhiệm của chính mình.
Thứ nhất là sự thấu cảm và tinh thần phục vụ. Mỗi khi làm việc với khách hàng, đặc biệt là các đối tác quốc tế sang Việt Nam triển khai dự án, tôi luôn cố gắng đặt mình vào vị trí của họ. Khi đến một đất nước mới, chưa quen văn hóa, môi trường sống và cách làm việc, cảm giác bỡ ngỡ hay lạc lõng là điều rất dễ xảy ra. Tôi từng trải qua điều đó trong những năm du học, và may mắn là khi ấy tôi nhận được nhiều sự giúp đỡ từ thầy cô và bạn bè - những điều mà đến giờ tôi vẫn luôn trân trọng. Vì vậy, khi khách hàng gặp khó khăn, chúng tôi không nhìn họ đơn thuần như một bên sử dụng dịch vụ, mà xem họ như những người cần một đối tác đáng tin cậy để cùng tháo gỡ vấn đề và đồng hành trong quá trình làm việc tại Việt Nam.
Thứ hai là tính cam kết. Với tôi, đã cam kết thì phải làm được; nói một là phải làm một, không có chuyện nói một làm nửa. Khi doanh nghiệp giữ đúng những gì đã hứa, niềm tin không chỉ đến từ phía khách hàng mà còn từ chính đội ngũ bên trong. Và khi đội ngũ tin vào những giá trị mà tổ chức đang theo đuổi, đó mới là nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.
Thứ ba là tinh thần dấn thân và chịu trách nhiệm đến cùng. Theo tôi: Nếu thấy khó mà bỏ một lần, thì lần sau sẽ dễ bỏ hơn. Sự bỏ cuộc có thể trở thành thói quen. Vì vậy trong công việc, đặc biệt khi phục vụ khách hàng, chúng tôi không cho phép mình dừng lại giữa chừng. Khi vấn đề xuất hiện, điều cần làm là cùng khách hàng ngồi lại, phân tích và tìm cách tháo gỡ, thậm chí thay đổi cách tiếp cận nếu cần. Nhưng một khi đã nhận trách nhiệm, thì phải đi cùng vấn đề đó cho đến khi tìm được hướng giải quyết.
Anh nhắc đến tinh thần “dấn thân” như một giá trị cốt lõi của tổ chức. Vậy theo anh, dấn thân ở đây được hiểu cụ thể là gì?
Tôi luôn xác định rằng người lãnh đạo phải là người đi đầu. Khi đứng trước ranh giới giữa khó khăn và rủi ro, tôi không thể chọn cách lùi lại phía sau. Nếu người dẫn dắt chùn bước, đội ngũ sẽ dễ mất phương hướng. Vì vậy, tinh thần dấn thân không thể chỉ là một khẩu hiệu; nó phải được thể hiện bằng những quyết định và hành động cụ thể trong những thời điểm khó khăn nhất.
Điều thứ hai tôi luôn cố gắng truyền cho nhân sự là một hệ tư tưởng đúng đắn về công việc. Ai đi làm cũng vì cơm áo, vì gia đình - điều đó hoàn toàn chính đáng. Nhưng nếu chỉ dừng ở mục tiêu mưu sinh, công việc sẽ rất dễ trở thành gánh nặng. Theo tôi, phía sau câu chuyện mưu sinh là một tầng ý nghĩa sâu hơn. Chúng ta được sinh ra, đang sống và phát triển trong một xã hội được gây dựng bởi biết bao thế hệ đi trước, từ tri thức, hệ thống giáo dục cho đến những cơ hội phát triển mà chúng ta đang có. Vì vậy, mỗi người cũng có trách nhiệm đóng góp trở lại, để những giá trị đó tiếp tục được bồi đắp và lan tỏa cho các thế hệ sau.
Được biết, Viet Dynamic cũng xây dựng trung tâm đào tạo kỹ thuật. Điều gì khiến anh quan tâm đến lĩnh vực này?
Trong quá trình làm việc với nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam, tôi nhận thấy một vấn đề khá phổ biến: nhiều doanh nghiệp tuyển được kỹ sư nhưng phải mất từ 6 tháng đến một năm để đào tạo lại để nhân sự có thể tham gia vào công việc thực tế. Điều này không chỉ là vấn đề đào tạo mà còn kéo dài thời gian triển khai dự án và làm tăng chi phí vận hành. Nguyên nhân vấn đề đến từ khoảng cách khá lớn giữa đào tạo trong nhà trường và yêu cầu thực tế của sản xuất công nghiệp. Trong các nhà máy, hệ thống sản xuất thường có quy mô lớn, rất phức tạp với nhiều công nghệ, ứng dụng khác nhau. Trong khi đó, các trường đại học khó có điều kiện đầu tư những hệ thống tương tự để đào tạo sinh viên trong môi trường sát với thực tế.
Chính vì thế, trung tâm đào tạo được triển khai với 2 mục tiêu song song: Một là chủ động nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ kỹ sư có thể tham gia trực tiếp vào dự án và giảm thời gian đào tạo nội bộ; Hai là góp phần thu hẹp khoảng cách giữa đào tạo trong nhà trường và yêu cầu thực tế của sản xuất công nghiệp. Thông qua các chương trình đào tạo gắn với hệ thống và bài toán thực tế của nhà máy, trung tâm hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kỹ thuật cho thị trường, đồng thời góp phần giải quyết một thách thức chung mà nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đang gặp phải.
Đào tạo kỹ sư giỏi là đầu tư dài hạn và đầy rủi ro. Anh nhìn nhận ranh giới giữa “đầu tư cho ngành” và “tự tạo lợi thế cho đối thủ” như thế nào?
Rất nhiều người đã đặt cho tôi cùng một câu hỏi. Và mỗi lần như vậy, tôi thường chọn cách quay trở lại điểm khởi đầu - lý do vì sao tôi quyết định về nước. Câu trả lời ngắn gọn nhưng nhất quán từ ngày đầu cho đến hôm nay: lòng tự tôn dân tộc. Tôi tin rằng nếu Việt Nam muốn phát triển mạnh mẽ và bền vững, thì trước hết phải có một lực lượng kỹ sư đủ đông, đủ bản lĩnh và đủ năng lực để giải quyết những bài toán lớn của đất nước.
Hơn nữa, tôi cũng tin rằng từ mỗi cá nhân đi làm cho đến các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam đều có mong muốn đóng góp cho quê hương theo cách của mình. Tuy nhiên, con đường để thực hiện điều đó có thể khác nhau. Với Viet Dynamic, chúng tôi cho rằng nếu chỉ đào tạo để phục vụ riêng cho doanh nghiệp của mình thì tác động sẽ rất hạn chế. Nhưng nếu góp phần nâng cao mặt bằng năng lực chung của đội ngũ kỹ sư, thì không chỉ một doanh nghiệp, mà cả hệ sinh thái công nghiệp sẽ cùng phát triển.
Xin cảm ơn anh về buổi trò chuyện thú vị!