Có gì đặc biệt ở một công ty tư vấn đồng hành?

Một CEO ngày nay có thể tìm một mô hình chiến lược trong vài phút, yêu cầu AI phân tích thị trường hay tham khảo cách doanh nghiệp hàng đầu giải một bài toán tương tự. Nhưng cùng một framework, một công nghệ hay một chiến lược, kết quả ở mỗi doanh nghiệp vẫn có thể rất khác nhau.

Khoảng cách khó nhất nằm giữa "biết" và "làm được".

Đó cũng là khoảng cách Newing lựa chọn giải quyết từ khi thành lập năm 2022. Thay vì xem tư vấn là quá trình phân tích rồi bàn giao một phương án, công ty kết hợp ba lớp: Tư vấn giải pháp + Đồng hành thực thi + Cung cấp công cụ .

Tư vấn giải pháp để xác định đúng vấn đề và chuyển vấn đề thành cách xử lý phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp; đồng hành thực thi để cùng doanh nghiệp triển khai tới khi cách làm mới vận hành được; cung cấp công cụ để đội ngũ có thể áp dụng, đo lường và tiếp tục cải tiến. Sau bốn năm, Newing cho biết đã triển khai hơn 150 dự án, làm việc với khoảng 4.000 lãnh đạo và tạo ảnh hưởng tới 100.000 nhân viên.

Từ "có kiến thức" đến "có năng lực"

Sự khác biệt của cách làm này thể hiện rõ nhất ở một câu hỏi: điều gì còn ở lại trong doanh nghiệp sau khi dự án kết thúc?

Tại Golden Gate, theo tổng kết dự án, sau sáu tháng triển khai chương trình văn hóa doanh nghiệp, số giờ G-Star đạt khoảng 500.000 giờ so với mục tiêu 300.000 giờ; tỷ lệ nghỉ việc giảm từ 120% xuống 90%; eNPS tại khối vận hành của các King Brand đạt 35–40%.

Quan trọng hơn, đội ngũ tiếp tục sử dụng Design Thinking, Agile và Influencing Model, duy trì Sprint Retro, tự xây ứng dụng theo logic SprintJoy để theo dõi hành vi và tự triển khai các module xuống từng King Brand. Khi đó, phương pháp không còn nằm trong tài liệu của đơn vị tư vấn mà trở thành một phần năng lực của tổ chức.

Ở ABC Việt Nam, dự án tập trung vào hiệu suất, gắn kết và chuyển đổi số. Sau quá trình triển khai, eNPS tăng từ 13% lên 41%; các dự án cải tiến đồng thời tạo kết quả về quy trình, năng suất và chi phí. Tại Tập đoàn Thủy sản Việt Úc, theo tổng kết dự án của Newing, chỉ số năng lực tổ chức tăng từ 76% lên 89% và mức độ đồng thuận đạt 93%.

Dù bối cảnh khác nhau, các trường hợp này cùng cho thấy một kết quả: đội ngũ thực sự hình thành được cách làm mới, có đủ năng lực duy trì và tự vận hành ở quy mô toàn tổ chức.

Đó là bước chuyển từ "có kiến thức" đến "có năng lực".

Khi ai cũng có "siêu xe", khác biệt nằm ở người cầm lái

AI khiến nguyên tắc này rõ hơn. Hai doanh nghiệp có thể sử dụng cùng một nền tảng AI hay cùng một công nghệ nhưng tạo ra kết quả rất khác nhau. "Người cầm lái" ở đây không chỉ là CEO mà là năng lực của cả tổ chức: chọn đúng bài toán, thiết kế lại quy trình, chuẩn hóa dữ liệu, xác định phần việc của người và máy, rồi giúp đội ngũ làm việc theo cách mới.

Một công nghệ mạnh có thể mở ra nhiều khả năng mới, nhưng chưa tự chuyển hóa thành năng lực của tổ chức. Khi AI đi sâu hơn vào vận hành, doanh nghiệp cần đồng thời xem lại cách ra quyết định, phân định vai trò và trách nhiệm, tổ chức dữ liệu, quản trị tri thức và cách con người phối hợp với công nghệ. Nếu công cụ mới được đặt trên một cách làm chưa được thiết kế lại, hiệu suất có thể cải thiện ở một số khâu nhưng khó trở thành năng lực bền vững. Giá trị thực sự xuất hiện khi công nghệ giúp tổ chức nâng cao chất lượng phán đoán, thiết kế lại công việc và vận hành tốt hơn ở quy mô lớn.

Từ con người và văn hóa đến vận hành và công nghệ

Từ nền tảng Con người & Văn hóa, Newing mở rộng năng lực tư vấn sang Chuỗi cung ứng và Ứng dụng AI trong vận hành. Phạm vi chuyên môn rộng hơn, nhưng nguyên tắc triển khai vẫn giữ nguyên: bắt đầu từ vấn đề thật, thiết kế giải pháp phù hợp và đưa công cụ vào để đội ngũ có thể tự vận hành.

Với chuỗi cung ứng, trước khi lựa chọn công nghệ, doanh nghiệp cần hiểu điểm nghẽn thực sự nằm ở mạng lưới, quy trình, dữ liệu hay năng lực đội ngũ. Trong hợp tác với Cainiao, kinh nghiệm vận hành logistics thông minh, tự động hóa và công nghệ ở quy mô lớn được đặt cạnh việc đánh giá hiện trạng và xây dựng lộ trình phù hợp với thực tế từng doanh nghiệp Việt Nam.

Với AI cũng vậy. Câu hỏi đầu tiên không nên là "doanh nghiệp nên mua công cụ nào", mà là bài toán kinh doanh nào cần giải quyết và tổ chức phải thay đổi điều gì để công cụ đó tạo ra giá trị.

Newing gọi cách tiếp cận này là Management Partnering – Đồng hành Quản trị: cùng doanh nghiệp đi từ chẩn đoán, thiết kế giải pháp đến triển khai, với đội ngũ chuyên gia từng trực tiếp vận hành và hiểu bối cảnh Việt Nam.

Trong một thị trường mà kiến thức và công nghệ ngày càng dễ tiếp cận, giá trị của tư vấn nằm ở việc đồng hành cùng lãnh đạo xây dựng năng lực tổ chức có thể tiếp tục phát triển sau dự án: năng lực tự ra quyết định, tự thực thi và liên tục nâng cấp cách vận hành.

Một dự án tư vấn không nên chỉ để lại một bản đề xuất. Điều cần ở lại là năng lực thực thi của chính tổ chức.

Ánh Dương