Ảnh minh họa
Bài viết phân tích các phương pháp xác định vị trí việc làm, nhấn mạnh sự cần thiết kết hợp cách tiếp cận hướng vào công việc và hướng vào con người/khung năng lực trong quản lý nhân lực. Trên cơ sở đó, bài viết đề xuất mô hình tích hợp gắn vị trí việc làm với khối lượng công việc, khung năng lực, kết quả đầu ra và chính sách tiền lương. Đồng thời, kết hợp số hóa dữ liệu vị trí việc làm và hồ sơ năng lực với hoàn thiện thể chế để nâng cao tính khoa học, minh bạch và hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực khu vực công.
Từ khóa: xác định vị trí việc làm, quản lý nhân lực.
1. Tiếp cận về phương pháp xác định vị trí việc làm
Trong quản trị nhân sự quốc tế, xác định vị trí việc làm được hiểu một cách phổ biến thông qua khái niệm Phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập thông tin một cách hệ thống về các nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu năng lực để thực hiện một công việc cụ thể. Tùy thuộc vào mục tiêu quản trị và văn hóa của từng quốc gia, thế giới tiếp cận việc xác định vị trí việc làm qua ba nhóm phương pháp cốt lõi:
1.1. Cách tiếp cận hướng vào công việc
Cách tiếp cận này tập trung chủ yếu vào bản chất của công việc cần làm, phân chia vị trí thành các nhiệm vụ, hành vi hoặc đầu ra cụ thể, độc lập với người đảm nhiệm. Vị trí việc làm được định nghĩa là một tập hợp các nhiệm vụ và bổn phận có điểm bắt đầu, diễn biến và kết thúc rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Cách tiếp cận này coi công việc là một cấu trúc cố định và tìm cách chuẩn hóa tối đa các quy trình hành vi để đạt hiệu quả vận hành tối ưu[1]. Cách tiếp cận hướng vào công việc đặt trọng tâm hoàn toàn vào bản chất khách quan của các nhiệm vụ, trách nhiệm và sản phẩm đầu ra, coi công việc là một cấu trúc cố định độc lập với người thực hiện. Trong mô hình này, tổ chức được phân chia thành các chuỗi hành động hành vi cụ thể có điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng, từ đó thiết lập nên các bản mô tả công việc mang tính chuẩn hóa cao. Điểm mạnh lớn nhất của hướng đi này là tạo ra sự minh bạch pháp lý và tính khách quan tuyệt đối, giúp phân định rõ ràng giới hạn trách nhiệm giữa các phòng ban và ngăn chặn tình trạng đùn đẩy công việc. Đồng thời, việc lượng hóa các nhiệm vụ theo tần suất và thời gian thực hiện cung cấp cơ sở dữ liệu vững chắc để tính toán định biên nhân sự một cách chính xác. Tuy nhiên, mô hình này bộc lộ hạn chế lớn về tính cứng nhắc, dễ tạo ra tâm lý đối phó ở nhân viên khi họ chỉ muốn hoàn thành đúng những gì được ghi trên giấy tờ. Trong bối cảnh công nghệ thay đổi liên tục, các quy trình hành vi được thiết kế theo cách này rất nhanh bị lỗi thời, buộc tổ chức phải tốn nhiều nguồn lực để liên tục cập nhật và chỉnh sửa lại hệ thống.
1.2. Cách tiếp cận hướng vào con người/Khung năng lực
Thay vì hỏi "vị trí này phải làm những gì?", cách tiếp cận này đảo ngược câu hỏi thành: "Vị trí này đòi hỏi con người có những phẩm chất, năng lực gì để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ?". Vị trí việc làm được cấu thành từ tập hợp các đặc điểm KSAOs của người lao động: Knowledge (Kiến thức), Skills (Kỹ năng), Abilities (Khả năng tư duy/thể chất) và Other characteristics (Các đặc điểm khác như thái độ, giá trị cốt lõi, mức độ thích ứng văn hóa). Đặt trọng tâm vào Khung năng lực, kiến thức, hành vi ứng xử, phẩm chất. Cách tiếp cận này thể hiện sự linh hoạt, hỗ trợ tốt cho việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển cá nhân nhưng khó định lượng chính xác khối lượng công việc, dễ mang tính định tính nếu thiết kế không chuẩn.
Cách tiếp cận hướng này lấy đặc tính hành vi và tố chất của người lao động làm gốc. Ưu điểm vượt trội của hướng tiếp cận này nằm ở tính linh hoạt tối đa, cho phép nhân sự chủ động thích ứng và tự tìm ra giải pháp mới khi tổ chức thay đổi cấu trúc mà không cần phải viết lại các bản mô tả công việc mới. Đây cũng được xem là công cụ cho quản trị tài năng chiến lược, hỗ trợ đắc lực cho các hoạt động tuyển dụng dựa trên mức độ phù hợp văn hóa, đào tạo bù đắp lỗ hổng năng lực và quy hoạch lộ trình công danh dài hạn. Tuy nhiên, do các khái niệm về thái độ hay năng lực hành vi rất khó được đo lường một cách chính xác. Nếu không có các tiêu chí đánh giá chuẩn hóa, việc xác định vị trí việc làm dễ rơi vào bẫy cảm tính của người quản lý, đồng thời không thể đưa ra câu trả lời thuyết phục về số lượng nhân sự cụ thể cần thiết cho một phòng ban/đơn vị.
Sự khác biệt cốt lõi về triết lý vận hành dẫn đến việc mỗi hướng tiếp cận sẽ phát huy hiệu quả tối ưu trong những bối cảnh và nhóm công việc đặc thù khác nhau. Cách tiếp cận hướng vào công việc phù hợp với các vị trí thừa hành, có tính chất lặp đi lặp lại và đòi hỏi tính quy trình hóa cao. Trong khi đó, cách tiếp cận hướng vào con người lại là lựa chọn cho các vị trí quản lý, chuyên gia cấp cao hoặc các công việc có tính sáng tạo cao và biến động liên tục. Xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới hiện nay không còn tách rời hai phương pháp này mà tích hợp chúng thành một mô hình. Hiện nay, việc xác định vị trí việc làm cũng đang sử dụng cách tiếp cận hướng vào công việc để làm rõ chức năng, nhiệm vụ, phân nhóm công việc và xây dựng Bản mô tả công việc. Đồng thời, sử dụng cách tiếp cận hướng vào con người để thiết kế Khung năng lực tương ứng cho từng vị trí, phục vụ trực tiếp cho lộ trình cải cách tiền lương và tuyển dụng.
2. Các điều kiện đảm bảo thực hiện mô hình tích hợp ở Việt Nam
Thứ nhất, cần định hình bộ khung cơ cấu bằng phương pháp hướng vào công việc. Theo đó, cần:
- Rà soát và phân định chức năng nhiệm vụ dựa trên các quy định pháp luật. Từ đó, quy định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ, ngành, địa phương để chia nhỏ thành các nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng, ban.
- Đo lường khối lượng công việc thực tế: Thay vì định biên cảm tính, cần áp dụng phương pháp thống kê, nhật ký công việc để tính tổng thời gian xử lý hồ sơ hành chính, văn bản trong năm. Từ đó, quy đổi ra số lượng biên chế cần thiết cho từng vị trí, tránh tình trạng "vừa thừa, vừa thiếu".
- Xây dựng Bản mô tả công việc được chuẩn hóa: Mỗi vị trí phải có ranh giới trách nhiệm rõ ràng, ghi rõ các sản phẩm đầu ra. Ví dụ: số lượng quyết định, tờ trình, báo cáo tham mưu phải nộp trong tháng/quí/năm).
Thứ hai, hoàn thiện "nội dung" của vị trí việc làm bằng phương pháp hướng vào con người theo hướng áp dụng mô hình KSAOs (Kiến thức, Kỹ năng, Khả năng, Phẩm chất khác) để thiết kế Khung năng lực chi tiết cho từng vị trí, thay thế cho cách quản lý bằng văn bằng, chứng chỉ mang tính hình thức. Trên cơ sở đó thiết lập Khung năng lực cốt lõi theo vị trí để chuẩn hóa tiêu chuẩn tuyển dụng và bổ nhiệm. Khung năng lực này sẽ là bộ thước đo khách quan trong các kỳ thi tuyển công chức hoặc quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo.
Thứ ba, đồng bộ hóa vị trí việc làm với chính sách tiền lương, giữa bản mô tả công việc với bảng lương mới
Điểm mấu chốt của phương pháp này là tiền lương không còn phụ thuộc hoàn toàn vào thâm niên mà phụ thuộc vào độ khó, mức độ phức tạp của vị trí việc làm đó trong tổ chức (hướng vào công việc) kết hợp với năng lực thực thi và kết quả hoàn thành nhiệm vụ (KPIs/OKRs) của cá nhân giữ vị trí đó (hướng vào con người).
Do đó, cần số hóa toàn bộ danh mục vị trí việc làm và hồ sơ năng lực công chức vào hệ thống cơ sở dữ liệu quốc gia để dễ dàng điều động, luân chuyển nhân sự giữa các địa phương, đơn vị dựa trên mức độ phù hợp năng lực.
3. Áp dụng mô hình tích hợp vào quản lý và sử dụng nhân lực khu vực công
3.1. Xác định bản chất pháp lý và mối quan hệ giữa "định biên" và "vị trí việc làm"
Các cơ quan nhà nước vận hành dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật. Khi xác định vị trí việc làm, thách thức lớn nhất là làm sao chuyển đổi từ tư duy "quản lý theo chỉ tiêu biên chế cứng" do cấp trên xác định từ trước sang "quản lý theo vị trí việc làm động" sinh ra từ nhu cầu công việc thực tế. Điểm cốt lõi phải làm rõ được là mỗi vị trí việc làm sinh ra để thực hiện chức năng, nhiệm vụ pháp lý nào. Nếu chức năng nhiệm vụ của cơ quan thay đổi (do sáp nhập, chia tách hoặc cắt giảm thủ tục hành chính) thì danh mục vị trí việc làm bắt buộc phải thay đổi theo tương ứng.
Việc tính toán số lượng người (định biên) cho một vị trí trong cơ quan nhà nước thường bị rơi vào bẫy định tính hoặc cảm tính. Các phòng ban luôn có xu hướng "xin thêm người" với lý do quá tải, nhưng thiếu số liệu khoa học để chứng minh. Do đó, phải xây dựng được hệ thống định mức thời gian tiêu chuẩn cho các nhiệm vụ hành chính. Ví dụ: thời gian trung bình để thẩm định một hồ sơ, soạn thảo một tờ trình. Tổng thời gian hao phí thực tế này chia cho quỹ thời gian làm việc tiêu chuẩn của một công chức trong năm mới là căn cứ khoa học duy nhất để quyết định tăng hoặc tinh giảm biên chế…
3.2. Tiêu chuẩn hóa Khung năng lực, gắn kết sản phẩm đầu ra với cải cách tiền lương
Xác định vị trí việc làm đòi hỏi phải thiết kế Khung năng lực dựa trên hành vi. Từng vị trí phải quy định rõ mức độ thành thạo của các kỹ năng cốt lõi (kiến thức chuyên sâu, kỹ năng phân tích chính sách, tư duy phản biện…). Năng lực phải tương thích với độ khó của nhiệm vụ và sản phẩm đầu ra được giao.
Nếu xác định vị trí việc làm xong nhưng vẫn giữ nguyên cơ chế trả lương theo thâm niên và hệ số, thì mục tiêu về quản lý nguồn nhân lực về cơ bản vẫn chưa đạt được thực sự. Do đó, vị trí việc làm phải là nền tảng cốt lõi để thay đổi triết lý trả lương. Lương sẽ được trả theo giá trị của vị trí (vị trí nào phức tạp, trách nhiệm cao, rủi ro lớn thì lương cao) kết hợp với mức độ hoàn thành sản phẩm đầu ra (KPIs) của cá nhân đảm nhiệm vị trí đó, bất kể tuổi tác hay thâm niên.
3.3. Quản trị sự thay đổi và xử lý nhân sự chuyển tiếp
Khi Đề án/Danh mục vị trí việc làm được phê duyệt công khai, tổ chức sẽ phải đối mặt với các phản ứng tâm lý tiêu cực, xung đột lợi ích từ nhóm nhân sự dôi dư hoặc những người không đạt chuẩn Khung năng lực mới. Do đó, phải có phương án nhân sự chuyển tiếp minh bạch và nhân văn. Điều này bao gồm việc xây dựng lộ trình đào tạo chuẩn hóa cho người thiếu hụt kỹ năng, luân chuyển nội bộ từ nơi thừa sang nơi thiếu, và áp dụng triệt để các chính sách tinh giản biên chế để giải quyết đúng pháp luật cho nhóm dôi dư.
Đối với nhóm nhân lực chưa đạt chuẩn Khung năng lực. Nhóm này bao gồm những người đang đảm nhiệm vị trí nhưng thiếu hụt về kỹ năng, mức độ thành thạo theo mô hình KSAOs đã phê duyệt. Theo đó cần:
- Phân loại và đánh giá khoảng trống năng lực: Cơ quan không thực hiện loại ngũ ngay lập tức mà cần lập ma trận khảo sát. Phân định rõ ai thiếu hụt "năng lực cứng" (bằng cấp, chuyên ngành đào tạo có thể học bổ sung) và ai thiếu hụt "năng lực hành vi" (kỹ năng làm việc, hiệu suất kém).
- Áp dụng chế độ đào tạo và thử thách: Cơ quan ban hành lộ trình chuẩn hóa (thường từ 12 đến 24 tháng) và tạo điều kiện cho công chức, viên chức tự học tập, cử đi đào tạo bồi dưỡng để bù đắp chứng chỉ, kỹ năng còn thiếu. Chi phí đào tạo có thể được hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ từ ngân sách đơn vị nếu ngành học phù hợp với định hướng dài hạn.
- Điều chuyển vị trí dựa trên năng lực thực tế: Nếu sau thời gian thử thách, nhân sự vẫn không thể đáp ứng Khung năng lực của vị trí hiện tại nhưng lại phù hợp với một vị trí khác có yêu cầu thấp hơn hoặc thuộc nhóm hỗ trợ, phục vụ, cơ quan tiến hành điều chuyển nội bộ.
Đối với nhóm nhân lực dôi dư. Nhóm này xuất hiện khi tổng số nhân sự thực tế cao hơn số lượng biên chế thiết kế tối đa được phê duyệt trong Danh mục vị trí việc làm được duyệt. Theo đó cần ưu tiên điều chuyển ngang (luân chuyển nội bộ) trên cơ sở rà soát nhu cầu nhân lực giữa các phòng, ban, đơn vị trực thuộc trong cùng một hệ thống (Bộ, ngành, tỉnh/thành phố/đơn vị) và thực hiện điều chuyển nhân sự dôi dư từ nơi thừa sang nơi thiếu nếu họ đáp ứng được Khung năng lực của vị trí mới.
Trong trường hợp có nhiều người cùng giữ một vị trí nhưng định biên bị cắt giảm, cơ quan áp dụng bảng điểm chấm chọn dựa trên kết quả đánh giá xếp loại chất lượng nhân lực trong 3 năm gần nhất; Mức độ đáp ứng Khung năng lực (ai có bậc năng lực cao hơn); Các đối tượng ưu tiên theo quy định pháp luật (người có công, gia đình chính sách, phụ nữ nuôi con nhỏ...).
Mô hình liên thông dữ liệu vị trí việc làm với hệ thống quản lý công chức quốc gia là giải pháp cốt lõi để chuyển đổi từ quản trị nhân sự truyền thống sang quản trị nhân sự số dựa trên dữ liệu. Bản chất của mô hình này là tạo ra một vòng lặp dữ liệu giữa cấu trúc tổ chức tĩnh (Vị trí việc làm) và thực thể con người động (Hồ sơ công chức), từ đó tự động hóa công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và trả lương.
Để vận hành mô hình này một cách thực chất, các cơ quan nhà nước tại Việt Nam cần vượt qua hai rào cản lớn về mặt dữ liệu. Hiện nay, nhiều Đề án vị trí việc làm và Khung năng lực của các đơn vị vẫn mang tính định tính, hình thức. Khi số hóa dữ liệu này, hệ thống máy tính không thể phân tích hoặc đối sánh được. Do đó, trước khi liên thông, Bộ Nội vụ cần ban hành Bộ từ điển năng lực số quốc gia với các tiêu chí hành vi rõ ràng để các địa phương chuẩn hóa dữ liệu đầu vào.
Bên cạnh đó, dữ liệu công chức là tài sản quốc gia tối mật. Mô hình liên thông bắt buộc phải ứng dụng công nghệ mã hóa đường truyền, định danh xác thực mạnh và phân quyền truy cập nghiêm ngặt theo nguyên tắc cơ quan nào quản lý nhân sự nào thì chỉ được quyền khai thác tầng dữ liệu trong phạm vi thẩm quyền của cơ quan đó.
Để đưa các lý thuyết phân tích công việc vào thực tế, quy trình định lượng hóa khối lượng công việc nhằm xác định biên chế thường dựa trên nguyên lý cơ bản: Tổng lượng thời gian cần thiết để hoàn thành toàn bộ công việc trong năm chia cho quỹ thời gian làm việc tiêu chuẩn của một lao động. Phương pháp này giúp chuyển đổi các nhiệm vụ định tính thành các con số có thể đo lường trực tiếp, loại bỏ tính cảm tính trong việc tăng hoặc giảm nhân sự.
Do đó, cần hoàn thiện thể chế và quy trình thực hiện theo hướng gắn vị trí việc làm với trả lương làm cơ sở cốt lõi để cải cách chính sách tiền lương, đánh giá và tuyển dụng thực chất. Đồng thời, tăng cường ứng dụng công nghệ số, số hóa cơ sở dữ liệu về danh mục vị trí việc làm, lý lịch và năng lực thực thi công vụ của đội ngũ nhân sự./.
[1] Morgeson, F. P., Brannick, M. T., & Levine, E. L. (2020). Job and work analysis: Methods, research, and applications for human resource management (3rd ed.). SAGE Publications.
PGS.TS. Đào Thị Thanh Thủy
Học viện Thanh thiếu niên Việt Nam